Лыскина Татьяна Валентиновна


Татьяна Лыскина.


Общеизвестно, что важнейшим показателем зрелости гражданского общества являются его разнообразные общественные, некоммерческие организации. Одна из эффективных и известных на Юге России — Краснодарская региональная общественная организация «Южный региональный ресурсный центр» (ЮРРЦ).

Своей миссией центр видит применение собственных разработок, опыта менеджеров, среди которых доктор и кандидаты наук, преподаватели Кубанского государственного университета, а также экспертов в становлении гражданского общества. На практике эта миссия осуществляется посредством развития, укрепления и поддержки общественных организаций Юга России в Краснодарском и Ставропольском краях, Ростовской и Волгоградской областях, Адыгее и Карачаево-Черкесии. С 2005 года ЮРРЦ начал реализацию инициатив в Кабардино-Балкарии, Дагестане, Чечне, Ингушетии и Северной Осетии. Кроме общественных организаций центр работает с инициативными группами граждан, представителями власти, бизнеса, СМИ, образовательных учреждений.

Если для НКО центр предоставляет услуги и является партнером в реализации совместных проектов и инициатив, то для власти и бизнеса его специалисты являются экспертами в области развития некоммерческого сектора, социальных проблем региона и развития благотворительности. Такой широкий спектр работы позволяет центру служить некой ниточкой, связывающей НКО, власть и бизнес. А зная проблемы друг друга, их проще решать вместе.

Начиная с 1997 года центру удалось реализовать свыше 20 проектов на сумму более 5 млн. долларов. Все они осуществлены в рамках приоритетных направлений развития ЮРРЦ: поддержка и развитие некоммерческого сектора; развитие благотворительности; развитие толерантности межэтнических отношений и взаимоотношений мигрантов и старожильческого населения; тренинг и консалтинг (управленческий и политический); повышение компетентности органов власти и местного самоуправления; исследования и аналитика; развитие местных сообществ. Центр выпускает журнал «Идеалист», газеты «Новая реальность» и «Сила сетей». Есть у него и свой сайт в Интернете http//www.srrccs.ru, где можно найти всю информацию о членах и деятельности ЮРРЦ.

С 2003 года ЮРРЦ возглавляет Татьяна Валентиновна Лыскина. Она — специалист в сфере оценки проектов и программ, консультант по управлению. Татьяна Валентиновна принимала участие в работе экспертных советов по оценке проектов ЮФО, Поволжского федерального округа, всероссийских и международных конкурсов. Сотрудничает с Management Systems Int., Washington D. C., American Evaluation Associatoin в вопросах оценки проектов. Она — один из инициаторов и организаторов двух международных конференций «От эффективной сети — к эффективному взаимодействию» и «Оценка проектов — путь к повышению качества услуг населению».

— ТатьЯна, в ЮРРЦ вы работаете с конца 90-х, а три года назад вас выбрали его руководителем. Но, насколько мне известно, ранее вы никакого отношения к подобным организациям не имели. Расскажите, как вы попали в центр?


— Определенно могу сказать, что это был совершенно новый и незнакомый род деятельности.

Если начинать с начала, то родилась я на севере Казахстана, в небольшом, но уютном Кокчетаве. Правда, после распада Союза он имел удручающий вид, но сегодня, как рассказывают оставшиеся там мои друзья, он вновь превращается в симпатичный городок. Окончив школу, поступила в педагогический вуз на факультет английского и немецкого языков, работала в том же вузе преподавателем. А после года учебы в аспирантуре в Санкт-Петербурге на кафедре английской филологии пришлось снова вернуться домой, потому что наступили те времена, когда с иностранных студентов (а Казахстан уже стал иностранным государством) начали брать оплату, и немаленькую. Платить за обучение я не могла себе позволить, поэтому преподавала в Казахстане, работала в вузе, нескольких совместных предприятиях в качестве переводчика и менеджера. А об общественных организациях вообще никакого понятия не имела, если не считать участия в деятельности комсомола и ассоциации городов-побратимов. Честно сказать, тогда меня не интересовал статус организации и направление ее деятельности, мне нравилось ездить, знакомиться с людьми, организовывать встречи с иностранными коллегами.

После распада Союза для нашей семьи, которая, в общем-то, неплохо жила, наступили нелегкие времена. Многим людям, живущим по совести, привыкшим работать, тогда было несладко — учиться жить по-новому всегда тяжело. Для себя же я не видела никаких карьерных перспектив. В 96-м я приехала в отпуск в Краснодар — отдохнуть и посмотреть город. И… влюбилась. В город, в край, в открывающиеся на каждом шагу возможности: я ведь не просто ходила, открыв рот, а читала объявления в газетах, заходила в рекрутинговые агентства. Вернулась в Казахстан с конкретным планом: увольняюсь и уезжаю в Краснодар. Уговорила переехать и всю семью и до сих пор благодарна им за этот героический шаг.

Безусловно, обустроиться было нелегко. Работу нашла не сразу — только через восемь месяцев беготни по агентствам и объявлениям. Когда отчаялась найти подходящее место в городе, начала рассылать резюме по всему Югу России, и пришло очень даже приличное предложение из черкесского «Меркурия». Но напоследок зашла еще в одно агентство. Через пару дней от них последовало приглашение на собеседование в общественную организацию, на должность менеджера программ. Я призналась, что не имею понятия об этой работе. Впрочем, и сама руководитель организации толком не смогла объяснить, в чем она состоит. Единственное, что было понятно, — требуется хорошее знание английского языка, да и зарплата была приличной. Другими словами, я могла заниматься любимым делом и помогать семье. Я согласилась, а в первый же день работы выяснила, что, по сути, являюсь вторым человеком в организации и на мне лежит значительный груз ответственности. Только через полгода я разобралась, для чего нужна моя организация, попутно освоив совершенно необходимые для деятельности навыки работы на компьютере, общения с людьми, составления самых разных бумаг, отчетов и прочего. Через три года узнала, что этому всему можно учиться на специальных семинарах, но практика, понимание всего на своих шишках дали намного больше, что сегодня приносит свои конкретные плоды.

— И в чем в настоящее время вы видите основную задачу и функции Южного регионального ресурсного центра?


— Их несколько, и в последнее время они оформились достаточно четко. Если раньше нашей стратегией были развитие и поддержка некоммерческих организаций как основного инструмента в развитии гражданского общества, то с течением времени приходило понимание, что гражданское общество — это не только некоммерческие организации. И, чтобы общество развивалось, нужно укреплять связи и конструктивное сотрудничество между всеми составляющими общества: некоммерческими организациями, бизнесом, органами власти и местного самоуправления, академическими кругами — и, разумеется, населением. Наша задача, на мой взгляд, состоит в реальной оценке состояния общества, разработке моделей решения проблем, формулировании методических рекомендаций и в их внедрении в жизнь общества. Последняя часть задачи — серьезная и сложная, но мы за нее беремся.

— ЮРРЦ существует с 1997 года, уже почти десять лет. Такой срок обычно говорит о том, что предприятие или организация уже заслуживают доверия. Вы работаете за счет международных доноров. Насколько легко они идут вам навстречу, ведь деньги любят счет, а доверие — из другой области человеческих отношений?


— Да, у нас есть имя в среде финансирующих организаций, но когда речь заходит о выделении средств на новый проект, то каждый раз работа проводится с чистого листа. Мы каждый раз доказываем, что способны выполнить тот объем и способны достигнуть тех результатов, которые запланировали. Свою надежность мы укрепляем и тем, что все процедуры, регулирующие нашу деятельность, делаем доступными и открытыми. Это касается обучения, распределения грантовых и целевых средств на реализацию социальных проектов. Все необходимые консультации, пояснения, разъяснения по работе центра и прочее мы даем как в офисе, так и в СМИ, в нашей собственной газете и на нашем сайте. Другими словами, мы прозрачны на сто процентов. Такой доступности и прозрачности я не встречала в других, не только некоммерческих, организациях. И этим горжусь.

— А каков уровень требований донора? Ведь сегодня вы работаете уже с большими финансирующими организациями.


— Требований несколько. Прежде всего, квалификация сотрудников. Без ложной скромности могу заявлять, что ЮРРЦ — это команда звезд. Каждый сотрудник — состоявшийся специалист, с огромным жизненным опытом и разносторонними способностями, умело работающий в партнерстве с другими. Далее — постоянство: в нашей организации люди очень редко увольняются, сохранился основной костяк. Благодаря ему существует преемственность наработанного опыта. Следующий фактор — законопослушность. Мы действуем в рамках очень непростого российского законодательства и имеем положительные решения всех возможных проверяющих органов: управления юстиции, налоговой инспекции и т. д. Донора привлекает, когда общественная организация, учитывая его интересы, во главу угла ставит законы своей страны. Еще один фактор — актуальность новых программ: мы приступаем к новой деятельности, опираясь на потребности местного сообщества, той группы людей, с которыми предстоит взаимодействовать. Для этого проводится серьезная работа: социологические исследования, опросы, анкетирование, экспертные опросы, да и просто интервью с основными носителями информации. Иначе говоря, когда донор видит, что над проектом люди работали не ради того, чтобы занять себя, а организация собирается внести вклад в позитивные изменения в обществе, тогда он готов профинансировать программу.


А теперь давайте посчитаем


— Татьяна, вы уже много лет работаете с иностранными организациями и вам наверняка известен ответ на вопрос, волнующий многих россиян: почему международные фонды вкладывают деньги в Россию? Почему они заинтересованы в развитии нашего гражданского общества?

— Из многочисленных поездок в Соединенные Штаты на стажировки и конференции я сделала такой вывод: нашим зарубежным коллегам гораздо безопаснее работать в стране, в которой действуют понятные и уважаемые обществом законы. Когда эти законы в стране работают, а деятельность организаций, в которые вкладываются деньги, прозрачна, тогда возникает инвестиционный интерес. Желание инвесторов знать, на что идут их деньги и какой результат они будут иметь, вполне закономерно.

— Они очень прагматичны.


— Они прагматичны, но, на мой взгляд, в нашей стране несколько переоценивается объем зарубежного финансирования. Например, США на благотворительность и поддержку некоммерческих организаций через программы технической помощи выделяют из своего бюджета менее процента. Для них это капля в море. И Россия в ряду реципиентов не на первом месте. Огромные вливания делаются в страны Африки, где люди реально испытывают нужду в самом необходимом.

— К слову, по поводу прозрачности. Вы сказали, что руководителем центра вас выбрали. А кто выбрал?


— Наша организация, как и подобные нам, пропагандируют идеи гражданского общества с демократическими принципами. Поэтому у нас действует выборная система. Руководителя выбирают члены организации, которых на сегодняшний день 29 и не все они являются сотрудниками. Раньше срок работы главы составлял пять лет, теперь он сокращен до трех, для большей эффективности.

— Как вы считаете, почему выбрали именно вас? Потому что вы как второе лицо в организации оказались эффективнее в плане руководства?


— Прежде всего, существовало недовольство предыдущим руководителем. Управление несколько сроков — а такое можно наблюдать в любой организации и на уровне государства в целом — постепенно исключает контроль над руководителем со стороны общества. Он просто учится умело манипулировать членами организации, которые выносят нужные решения. Самое печальное, когда руководитель начинает воспринимать некоммерческую общественную организацию как свой бизнес и действовать безнаказанно, преследуя личные цели, не заботясь о том, что такая деятельность приносит вред организации и ее членам. Знаете, получилось забавно: наша организация проповедует становление гражданского общества, демократические принципы, а демократия внутри центра не практиковалась. Долго существовать в таком противоречии невозможно. Поэтому, используя демократические же инструменты, мы просто переизбрали руководителя.

— Татьяна, вам и вашим коллегам приходится много ездить по России. Скажите, изменилась ли социальная активность населения за последние годы?


— Изменения есть, но активность вряд ли стала выше. Есть крупицы положительного опыта, как, например, в Новочеркасске, где власть поняла потребности общественных организаций и где налицо их сотрудничество. Такой опыт не может не радовать. А вот что касается гражданского, общественного контроля, ситуация, на мой взгляд, не сдвинулась с мертвой точки. Людям по-прежнему страшно конфликтовать с администрациями различных уровней. Хотя гражданский контроль — это не всегда, если грамотно его осуществлять, и даже никогда, не конфликт. Безусловно, никому не нравится, когда его контролируют. Но, с другой стороны, безнаказанность расслабляет. Наш центр, например, контролируют некоммерческие организации и доноры. А с власти спрашивать надо тем более и по всей строгости.

— Как вы сегодня оцениваете уровень влияния вашей организации в регионе?


— Точно могу сказать, что он изменился. Если раньше мы больше влияли на некоммерческие организации, то сейчас, мне кажется, перешли ко второй части задачи, о которой я говорила выше: происходит развитие и укрепление связей между разными секторами общества. Думаю, что сегодня в чем-то мы даже более привлекательны для органов власти местного самоуправления как мозговой центр, где вырабатываются методики и технологии, которые они могут использовать. Говорить о влиянии в привычном понимании, наверное, не стоит. Мы не выводим тысячи людей на площади и не призываем к каким-то действиям. Наше влияние проявляется в том, что мы учим людей мыслить логически, даем инструменты и технологии, которые позволяют им самим решать проблемы.

Не только положительные отзывы о нашей работе со стороны как власти, так и населения подтверждают наши успехи. Мы часто встречаемся с ситуацией, когда наши методические разработки применяют представители разных секторов общества. Причем, часто не ссылаясь на ЮРРЦ. Нас радует, что идея, рожденная в нашей организации, получила путевку в жизнь, принесла кому-то конкретную пользу. Ведь нас интересует не собственный имидж, а те изменения, которым мы можем способствовать.

Почему мы заинтересованы в контакте с властью? Потому что имеющиеся у нас наработки могут послужить населению и некоммерческим организациям. Но без их законодательного принятия органами власти или местного самоуправления ничего не получится. Поэтому мы работаем с чиновниками и с некоммерческими организациями параллельно. Для себя мы сразу решили, что конфликтовать с органами власти не будем. Некоторые некоммерческие организации нас даже ругали, говорили, что мы политически слепые, аморфные, что у нас должна быть своя позиция. Но она у нас есть. Наша позиция — нейтралитет. Дело в том, что власти и НКО не могут качественно работать друг без друга, поэтому лучше договариваться.

Яркий пример — положение о муниципальном гранте. Оно было принято администрацией краевого центра в 2002 году, но его разработка и продвижение шли с 1997-го. То есть нам потребовалось пять лет для того, чтобы нас услышали, а главное — поняли. Ведь то, что для нас было ясно как белый день, для руководства администрации оказалось темным лесом. Мы понимали, что конкурс на распределение средств — самое безопасное и выгодное, потому что он дает множество интересных идей, из которых можно выбрать самую эффективную, недорогую и полезную. При этом понятны критерии, по которым объявляется победитель проекта. Но самое главное, что это безопасно для того, кто финансирует: все прозрачно и понятно. Чтобы доказать свою правоту, мы приглашали представителей краевой и городской администраций участвовать в наших экспертных советах по грантовой программе. Увидев на практике эффективность работы механизма, они приняли положение о муниципальном гранте, а потом и о краевом.

Конкурс позволяет выявить лучшего. Проектная деятельность — самый грамотный, здравый и экономически выгодный подход. Вот когда люди поймут, что проект помогает им экономить усилия и средства и достигать больших результатов, тогда, наверное, мы скажем, что свою задачу выполнили. Потому что выпускники наших школ и семинаров не только получают у нас гранты, но уже и без нас активно развиваются. А есть организации, которые не получали грантов и принципиально не будут их получать. Они работают на местные источники финансирования и свою деятельность перевели на проектный подход. Это помогает им структурировать, упорядочить свою деятельность и развивать конкретные программы.

Единственное, что надо четко понимать, — изменения не происходят в одночасье, иногда на это уходят месяцы и даже годы. Просто нужно ставить четкие задачи и планомерно их выполнять. Тогда будет эффект.

— Татьяна, скажите, когда вы поняли, что вашу организацию ценят на международном уровне?


— Несколько лет назад в Краснодаре проходило какое-то международное мероприятие, а наш центр проигнорировали. Когда же представитель одного посольства узнал об этом, он попросил у организаторов, чтобы нас пригласили, потому что о деятельности организации на Юге России он был наслышан. Дело в том, что большинство мероприятий, в которых принимают участие иностранцы, носят ознакомительный характер: они — бизнесмены и стараются выяснить, насколько безопасно вкладывать деньги в регион. Поскольку общественные организации транслируют мнение общества, населения о том, какова ситуация, то, разумеется, к ним стали обращаться. Не нужно только питать иллюзий — общественные организации разные. А прислушиваются только к тем, кто на практике зарекомендовал себя.

— Бывали ли случаи, когда доноры ставили условия о предоставлении какой-то суперинформации, предположим, аналитического характера?


— Что касается нашей организации, то таких случаев не было. Мы участвуем в конкурсных программах донора, а если у нас есть инициативы, то сами ищем финансирование. У нас появляется идея, мы разрабатываем проект, ищем, кто бы мог его поддержать, чьи приоритеты совпадают в какой-то мере с приоритетами нашей организации и конкретного проекта. И если это происходит, то мы получаем поддержку. Это бывает нечасто. Из четырех разработанных нами проектов в год поддерживается только один.

— Другими словами, вы ищете разные источники финансирования для осуществления своей проектной деятельности?


— Мы пытаемся так делать, но основным нашим донором остается Агентство США по международному развитию, и его финансирование составляет значительную часть.

— Каковы ближайшие цели и задачи ЮРРЦ?


— Активно развивать сотрудничество с общественными организациями на Северном Кавказе — в Дагестане, Кабардино-Балкарии, Карачаево-Черкесии, Северной Осетии-Алании, Чечне, Ингушетии. Мы с ними работаем с 2000 года, но до прошлого года это были наши добровольные инициативы в виде информационной поддержки и консультаций. Теперь мы проводим обучение и грантовые программы.

Северный Кавказ — интересный регион. Работающие здесь организации неоднородны. Есть те, кто, действительно, работает, и те, кто активно имитирует какую-то деятельность. Нас привлекают те, кто жаден до знаний, до новых технологий. Они активно работают с населением. Собственно для этого — для работы с населением — и создаются подобные организации. К сожалению, многие из действующих сегодня в России организаций забывают об этом.

— Такие цели требуют больших сил. Вы не собираетесь расширять штат центра?


— Думаю, в этом нет необходимости с точки зрения управления, он оптимален. Дело в том, что мы работаем с многочисленными экспертами, которые консультируют нас в тех вопросах, в которых мы не сильны. Это, кстати, касается и наших грантовых программ. Мы ведь их сами не оцениваем, представительство ЮРРЦ в них — только на треть. Фактически решение по финансированию принимает экспертный совет, две трети которого составляют консультанты из разных регионов, разных структур и секторов общества. Мне кажется, что в этом наша сила — мы знаем, к кому обратиться в нужный момент.

— Вы неоднократно бывали в США и несколько лет работаете с американскими партнерами. Как бы вы оценили потенциал и перспективы наших стран?


— Что касается интеллектуального, духовного и культурного уровней, у нас они несоизмеримо выше. И в нашей стране жить, конечно же, интересней. Оценить потенциал, перспективы сложно, потому что они могут остаться невостребованными, если рычаги, которые приводят их в действие, не заработают. А они пока не работают, на мой взгляд. И это грустно.


ЮРРЦ — это команда


— Татьяна, у вас растет дочка. Какой вы видите страну, в которой она должна вырасти и жить?

— Я понимаю, что прозвучит наивно, и это произойдет не скоро, но я хочу, чтобы моя дочь жила в стране, где соблюдаются законы. И эти законы здравые. Где решения принимаются с помощью того населения, которое приносит основные деньги и средства в бюджет страны через налоги, то есть когда налоги населения начнут работать на само население. В такой стране жить будет гораздо приятнее и интереснее. ¶